很少有組織真的準備好充分開發(fā)內部的領導力潛力。這可能是因為他們很少或幾乎不關注它，認為領導力要么不重要，要么可以由傳統(tǒng)的管理培訓提供。只有最好的組織，才會體現(xiàn)出長久以來真的關注選拔和培養(yǎng)商業(yè)領袖的特點。原因何在？因為這些機構從經(jīng)驗中得知，各層級的有效領導對公司的持久成功十分重要。

01

領導力培養(yǎng)戰(zhàn)略

真正想在領域內有所建樹的組織需要在董事會層面或類似層面上制定領導力培養(yǎng)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略制定完成后，董事會要確保：

●  進行簡報：讓在組織工作的大多數(shù)人了解這個策略。

●  進行評估：實施過程中，定期檢查進展。

●  進行規(guī)劃：有了新想法和進展的話，隨時更新戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的元素有哪些？思考戰(zhàn)略規(guī)劃人需要應用哪些原則？

01 選拔過程

所有的組織都有選拔未來領導者的方法。面試、結合書面申請表、簡歷和推薦信仍然是主要的方法。這些傳統(tǒng)方法往往會配上一些評估方法，源自第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)展出來的團隊法和領導力測試法，且還有更多的實驗空間。

但是，這樣的選拔過程的確可以找出有潛力的年輕人，他們能帶領團隊完成共同任務，建設和維系團隊，滿足個人需求。這個過程應當結合工作情況，評估他們的性格（包括他們的脾性）、資質和興趣，比如說任務的一般特性，需要在何種情況下完成任務。

應該使用心理測試嗎？從領導力的角度來看，使用心理測試的危險在于這些測試可以有效地選拔合適的人擔任相應的職位，但組織里需要有創(chuàng)意的人，也需要變化，這種匹配就被忽視了。

實際上，組織在從相對年輕沒有經(jīng)驗的候選者中選拔經(jīng)理時，很難能夠預測到誰會在領導層里有所作為。伯樂遇到千里馬，會本能地感覺出來。這些應聘者往往看起來不太適合現(xiàn)有工作，因為他們只有升到高層，或者是在將來某種機構領導者都未曾預料到的情況下，他們才能發(fā)揮作用。

選出有領導才能的人很重要。他們不一定都在領導層里大有作為，但所有的組織都需要主流的領導者。極具才華的人往往會自我選擇。但是，無論程度如何，這種潛在能力，不論是個人品質還是履職能力，都要具備。巧婦難為無米之炊。

02 領導力訓練

我認為，給一個人領導者工作但又不訓練他的領導力，這種做法有違情理。但是，上百家組織就是這樣做的。這對受任的個人不合理，對他領導的下屬更不合理

我們應當把領導力教育和培訓貫穿于一個人職業(yè)的不同階段。基礎要先打下來，這樣一個人才能勝任需要管理人事的工作，不論是在中小學、家庭還是高等教育領域里。應當在當事人被給予團隊領導職責前后不久就安排上。這里說的“不久”，我建議前后不要超過6個月。不論安排在前在后，都各有利弊：

安排在前：

●  讓受訓者腦中有個“草圖”和指導原則。

●  降低出現(xiàn)重大錯誤的概率。

●  受訓者沒有與智能領導力理論相關聯(lián)的直接經(jīng)驗。

安排在后：

●  受訓者可以將領導經(jīng)驗帶入課程。

●  受訓者會面臨困難，這樣會更有動力學習。

●  安排可能過晚，至少工作已經(jīng)安排上了。

相關的培訓課程都要實用、有互動性，“邊做邊學”。如果是在室內或者公司內培訓的話，課程需要調整，以便最大限度地與組織的需要和特點相關聯(lián)。

在運行領導層和策略領導層等更高領導層級里，領導力培訓的原則也應適用。雖然領導者的一般職責的核心作用在所有層級都是一樣的，但新任命的運行領導者和戰(zhàn)略領導者在領導力項目上采用的方法卻不盡相同：弱化技能訓練，更加關注從領導和被領導的經(jīng)驗，探索和理解領導力的原則。

現(xiàn)在，全球組織的主要問題并不是是否給高層領導者提供了領導力培訓，因為這樣的項目現(xiàn)在已經(jīng)十分普遍。現(xiàn)在的問題在于質量。這些全球的項目往往沒有實現(xiàn)目標、培養(yǎng)和鼓勵戰(zhàn)略領導者們。

03 職業(yè)發(fā)展政策

有研究調查了2000名主管人員，研究顯示他們成為高管的平均年齡是32歲。他們做到最高的職位時，平均年齡41歲。一路直上的過程中，這些“大有作為的人”都有在兩到三個組織里就任八份不同工作的經(jīng)歷。這些事實背后，我們可以看到一個重要的現(xiàn)象：誠然，這些主管成長速度很快，但這也適用于有志成長為組織領導的人。通過這個過程，職業(yè)有計劃的調整，專才也可以變成通才。

一家裝罐公司的主管在我們的談話中說，他調任公司的財務主管去負責營銷和經(jīng)銷。“他很快就可以挑戰(zhàn)我的工作，”他補充說道，“他有工作需要的能力，但是缺乏管理整個公司的經(jīng)驗。他意識到了那一點，我們同意走這一步以幫助他發(fā)展。”

你的職業(yè)生涯可以用沙漏或煮蛋計時器來形象表示。隨著你穿過沙漏窄窄的頸口時，相比你之前精于其中的一個部分，你的知識會更豐富，對公司整體目標的體會就更深刻。但是，這個職業(yè)的變動需要領導力、溝通和決策方面的培養(yǎng)，在這些方面你并不是專家。

圖 | 從領域專家成為商業(yè)領導

組織里“小而美”的概念已經(jīng)談論了很多。從人的角度來看，在小公司或組織工作確實有很多要談的。比如說，溝通往往不是問題，但是規(guī)模小不止會有經(jīng)濟效益。規(guī)模大能給人們提供團體內部其他分部和組織培訓發(fā)展的機會。奇怪的是，許多非常大的機構沒有利用這個優(yōu)勢。他們可能會在相應職能部門內進行人事流動，比如財務部門，但卻不會跨部門流動。那么，你可能會問，組織龐大有何意義呢？

如果你的組織理順了這一點，就不會讓今后的領導者在工作上停滯不前。但這并不意味著他們每年都要換崗，避免產(chǎn)生錯誤！實現(xiàn)目標、創(chuàng)造紀錄都需要時間，但重點是要向前看、向上看。就是說，員工和分級管理都要通過在各個職能部門工作，拓寬知識領域。這可能包含借調以及一段期間離開組織。情勢法也要同步使用，深化經(jīng)理對通用領導力的理解。為避免誤解，最好向相關人員解釋清楚為什么建議走這一步。不然，任命管理公司在西伯利亞的諾達工廠可能看起來不像是機會，而是懲罰！

02

部門經(jīng)理就是領導力導師

員工接受領導力課程訓練前后，都要向自己匯報的人做簡報，被詢問。第一次談話就要說清楚，機構認為值得投入資金和個人時間參加領導力課程的原因。個人的培訓需要和課程的目標要銜接起來。課程結束后，部門經(jīng)理應當聽取個人的行動要點，這樣在實施階段就可以給予必要的幫助、支持和鼓勵。這可能需要改變部門和分部的組織或運行方式，這就需要對內容消化——有時甚至只需要喝口水的時間。

如果你的部門經(jīng)理是有一定地位的領導者，遠見卓識、身體力行，那么年輕的經(jīng)理跟他一起工作，觀察他，同他交談，也會比部門經(jīng)理用語言描述更能讓他們受益匪淺。

一個主管跟我談話時，提到了自己早期的精神導師：“我年輕時面臨危機，他教會了我選擇的智慧，嘗試后就算失敗也是學習；不去嘗試就可能遭受巨大損失，原本可以學到的東西也沒了。”

給年輕領導者尋找這樣的導師意義非凡。如果一個機構可以讓經(jīng)理間相敬相愛，他們就更可能會互相幫助，共同成長為卓越的領導者。在這一方面，我們都在學習。

01 理順結構

組織結構差最能打擊員工積極性，阻礙領導力發(fā)展。本級別的組織職能是你作為主管最重要的職能，必須要把結構理順。結構不會完美無缺，但一些組織確實在這方面比別人弱。你往往會面臨困難的抉擇。

過去5年，金德米爾醫(yī)療集團（The Kindermere Healthcare Trust）發(fā)展了32家私立醫(yī)院，雇員3000人，遍布英國。集團有32名護士長，都向倫敦總醫(yī)護長匯報。該集團需要區(qū)域分化，降低管控范圍嗎？但這么做，就意味著又增加了一級領導層。你會怎么做呢？

組織設計中，真正重要的是讓領導者可以進行領導。也就是說，他們有時間和團隊談話，而不是被安排一個人獨自坐在辦公桌后。

組織結構本身不能保證高超的領導水平，但如果結構過時，領導層臃腫，或者領導員工一邊倒的話，就會讓領導工作十分困難。有時，機構會進入惡性循環(huán)。保守的經(jīng)歷和領導者可能會采用久經(jīng)考驗的架構，雖然這些架構不夠靈活或會出毛病。這些構架就會長此以往，吸引沒有領導力的經(jīng)理，并進行培養(yǎng)。補救方法就是理順結構，盡量精簡。

02 個人發(fā)展

對組織來說，應用該原則的好處就是可以和年輕領導者或者未來的領導者們產(chǎn)生互惠的合作關系。組織要提供機會、培訓和鼓勵，但成長中的領導者也要有高昂的斗志和學習的意愿。關系中，雙方都要坦誠。組織尤其要盡力展現(xiàn)出坦誠的一面，給出真實的反饋，讓新人知道自己能升到多高的領導層。他有高級領導層的特質嗎？這些印象可能出錯，但應當給出。

當然，這種策略的一個顯著缺點就是，相關經(jīng)歷會把自身的領導力培養(yǎng)置于組織需求之前，但這個缺點經(jīng)不起嚴格推敲。組織和相關的人員可能都會同意，往后沒有好機會了，所以最好能到別處尋找。

所有的金字塔都是越往上越尖，所以好組織培養(yǎng)出的優(yōu)秀領導者可能會遠多于自己的高級崗位需求。“我們?yōu)槭裁匆獮槠渌九嘤栴I導者呢？”一個經(jīng)理曾經(jīng)這么問我。但是絕大多數(shù)的機構都會在某個特定時間，在某一層級引進領導者，同樣他們也樂意輸出。此外，通過培訓一些領導者，提升了你所在領域的整體水平，這當然不是壞事。愿意給予的人，往往也會發(fā)現(xiàn)，不久之后他們也會收到等量的回報。

03 組織文化

團隊或組織盛行的風氣是培養(yǎng)領導力的又一重要因素。以天氣類比，蒙哥馬利說的組織的“氛圍”就很清楚了。這種“天氣”很大程度上受形勢影響，或者至少人們這么覺得。環(huán)境里刮起寒風時，組織會感冒；甚至可能死于肺炎。但是組織氣氛指的是更長期的道德體系，是一個組織內盛行的風氣。從這個意義上來說，我們可以把組織當作是商業(yè)菜園里的暖房。某種程度上，公司內的員工可以自己創(chuàng)造氛圍。在這種構造下，有很多指標可以顯示氣氛的要素，比如溫度和濕度，這些指標可以直接讀出來，組織的情況也是如此。我們想要友好溫暖的氛圍。這樣才能帶出人們最好的一面，但又不能太過安逸。換一種類比，如果船只都快觸礁了，船員還在下面喝咖啡，恭敬有加，這就不是好事兒。

顯然，一個組織的道德觀主要是領導者設定的。他們需要不時地解釋清楚指導理念和價值觀。他們要塑造出時時歡樂的示范，因為任務困難也能影響歡樂。如果他們想讓個人反過來關心大家共有的企業(yè)發(fā)展的話，他們可以身體力行展示一下關懷個人很重要。我認為，組織的特點和基調力有鮮明的元素，能讓領導效果傳遞到各級。對于組織氛圍條件產(chǎn)生的狀況，詳見下面的圖表。

圖 | 組織氛圍中的領導發(fā)展因素

組織的氣氛或者道德觀主要是高層領導的責任，因為它的形成無法脫離組織整體的效度，不論是實現(xiàn)共同目標、團隊通力合作還是發(fā)展個人。培養(yǎng)個人的領導力潛力是三環(huán)模型第三環(huán)的特例。你們組織的氛圍可以培養(yǎng)領導力，還是扼殺領導力？你可能會想起印度的諺語：大榕樹下，寸草不生。

04 主管領導

“一個城市的首領如何，人民就如何。”圣經(jīng)傳道書的作者這么寫道。很多事情取決于頂層領導，不限于制定和推行組織的領導力培養(yǎng)戰(zhàn)略。

一旦談到組織里的領導力培養(yǎng)情況，這能很清楚地體現(xiàn)主管領導的領導力水平了。一般有三種回應：

●  “我們經(jīng)理就缺領導力。快去培訓他們吧。我們不需要紙上談兵式的領導力，這不值得我們培養(yǎng)。”

●  “我理解你的意思。但我上了年紀，行動方式固化了，和我同齡的同事也是一樣。但我們會盡全力支持你。我們什么時候開始首個項目？我參加。”

●  “領導力培養(yǎng)？我們十分需要。我會邀請同齡的資深同事參加第一次會議。我們會在那兒好好學習領導力。我認為這是我們公司今后五年的重大戰(zhàn)略組成部分。”

即使主管領導專注，身體力行，但他也要勸說高層領導推動。這個任務十分困難。絕大多數(shù)的管理團隊無法理解這個政策是什么意思，當然更不清楚它需要的關注度如何。但是，成為高級運營領導團隊這個組織的核心導向組，是主管領導的責任。