1. 選擇自己認識的魔鬼

完美的管理者并不存在。如果人的缺陷遲早都要暴露出來，那么早點暴露總比晚點暴露好。因此，我們既要根據(jù)候選人的素質選舉管理者，也要根據(jù)他的缺陷來做出判斷。

人們向來看重人的素質，但有時候，單單一個素質會蒙蔽我們對其他事情的判斷。“沙莉是個了不起的聯(lián)絡人”或“喬伊是個有遠見的人”，當失敗的前任缺乏溝通能力或者缺乏戰(zhàn)略眼光時，人們就更會這樣說了。

我們應當盡一切合理、合乎道德的努力去辨別候選人的缺陷——競選者身上的魔鬼。

有一種致命缺陷，今天極為常見也易于查明。有些競選總經(jīng)理的人，要求的報酬遠遠超過公司其他人，更有甚者還會要求在失敗或解雇時得到特殊保護，凡是這樣的人我們都應不假思索地予以否決。

別忘了，這位競選者可沒有宣布“組建團隊”、把“人當作公司最大的資產(chǎn)”、從“長遠考慮”有多么重要！設想一下，我們這樣做會如何改變公司前景！

我們應當根據(jù)管理工作及實際情況來仔細判斷這些缺陷，特別是那些后來變得致命的缺陷，免得今后我們猝不及防。

既然缺陷只存在于具體環(huán)境，那么前一管理工作的績效也許不會預示后面管理工作中潛在的問題。

當然，琢磨透這一點也并非易事：人的素質是某項工作取得成功的條件，常常被錯誤判斷。但有一種極為簡單卻又很少使用的方法可以緩解這一問題。

 2. 給予被管理者發(fā)言權

管理發(fā)生在單位的內部（通過控制角色、領導角色、實干角色、溝通角色）和單位的外部（通過聯(lián)絡角色、處理角色、溝通角色）。

然而，管理者的選舉，無論是董事會選總經(jīng)理，還是高級經(jīng)理選初級經(jīng)理，通常都是單位外部的人控制著單位內部。

這有什么意思呢？

特別是單位之外的人未曾與競選者生活過一天，競選者要給他們留下深刻的印象非常容易，在這種情況下選舉尤其沒有意思。

這樣做的后果是，今天許多組織的結局是管理者“欺上瞞下”——這些人過于自信，滔滔不絕，卻從未展現(xiàn)過最基本的領導形式。

魅力也許是選舉的一個標準，但絕非主要標準。

如果有簡單的方法可以極大地提高管理效能，那么這就是在選舉過程中給熟知競選者的人，也就是曾經(jīng)被競選者管理過的人以發(fā)言權。有些公司還讓外部競選者接受單位成員的面試，看看他們的意見。

這尤其適用于總經(jīng)理的選舉，因為選舉總經(jīng)理的時候，人們貌似都很盲目樂觀。

讓這些人評估競選者來擔任他們的管理者，可信嗎？毫無疑問，偏見有可能存在。但這肯定不會比信任外人更糟糕，這些單位外的人信息不夠充分。

我在這里叫囂不是為了選舉管理者，而是呼吁單位內外的人一起進行平衡的評估。其實，這也是醫(yī)院、大學、律師事務所的慣用做法。

有一個著名的公司，幾十年來一直是該領域的領頭羊。公司的總經(jīng)理由高級經(jīng)理通過封閉式投票選舉產(chǎn)生。我問過很多經(jīng)理，他們都知道這家公司。你們猜猜是哪家？很少有人猜到。答案是麥肯錫。

麥肯錫公司的執(zhí)行董事由資深合作伙伴投票選舉，任期3年。對于麥肯錫來說，這樣做的效果似乎非常好。那么，麥肯錫的顧問有沒有向客戶提過這樣的建議呢？

近來有一種趨勢，單位之外的人很受青睞，至少高級職位如此：只有新掃帚才能把灰塵掃干凈。

不幸的是，打掃灰塵的有可能是選舉委員會并不了解的“魔鬼”，而打掃者有可能并不知道真正的灰塵是什么。

危險因而產(chǎn)生，尤其是在這個英雄式領導的時代，新掃帚可能會掃除掉企業(yè)的熱情與精神。

或許，我們在選舉過程中還需稍加注意我們知曉的魔鬼，因為他們了解灰塵。

實際上，選舉委員會可以選擇一個身處外部的內部人員——曾經(jīng)因厭惡公司而離開的人。一來這個外部人員與內部權力并無瓜葛，屬新鮮面孔，二來他擁有內部人員的知識，真是一舉兩得。

這樣的人曾用離開表示自己不贊成，他們了解情況，因而可能是推動轉折的理想人選：新掃帚且知道舊灰塵。

除此之外，還有內部人員來評估此人的素質和缺點。這里我想到了蘋果電腦公司的史蒂夫·喬布斯：他不是厭惡地離開，而是被自己創(chuàng)建的公司解雇了，但他有能力回來扭轉局勢。

我們今天熱衷于領導力，但又常常認為領導素質屬于我們幾乎不了解的人。仔細想想“青年領導”吧，照我看，這種說法實在矛盾。

在接受嚴峻考驗之前，怎能委以重任？誰又能知道表面下潛藏的缺陷？實際上，這種委任有時還能助長狂妄自大的風氣，因而毀掉真正的領導才能。

我再講一遍，領導是一種神圣的信任，是接受領導的人給予領導者的一種尊重。

如果你是一個管理者，你當然想知道自己做得好不好，你周圍的人更渴望知道你做得好不好。

有很多簡單的方法可以對此進行評估，但要留心這些方法了。管理者的效能只能根據(jù)具體環(huán)境進行判斷。這一命題聽起來非常簡單，但分解后則不然。下面我將它分解成6個子命題。

1. 管理者并非有效，相配的才是有效的

沒有好丈夫、好妻子這樣的說法，只有好夫妻這樣的說法，管理者及其單位也是如此。

也許有在所有管理工作中都失敗了的人，但沒有能在所有管理工作中都成功的人。

這是因為，在一種情況下可以容忍的缺陷（甚至被當作一種良好的素質）在另一種情況下卻可能致命。這完全取決于“當時、某段時間、全部時間”人與具體環(huán)境的搭配。有效的管理者不是有良好風格而是有合適風格的人。

因此，通常沒有有效的管理者，也就是說沒有專業(yè)管理者這種說法，即沒有凡事都能管的人。

2. 評估管理效能，必須評估單位的效能

誠然，管理者同單位榮辱與共。因此，要評估管理效能，同樣也必須評估單位的效能。管理者的目的是確保單位實現(xiàn)其宗旨。

英特爾公司的安迪·葛洛夫曾說過：“管理者的產(chǎn)出＝所在組織的產(chǎn)出+受管理者影響的鄰近組織的產(chǎn)出”。

這是評估管理效能的必要條件，但不是充分條件。只有管理者幫助單位，讓其更有效，管理者才能視作有效。有些單位運轉良好，卻未必是管理者之功，有些單位運轉糟糕，也未必是管理者之過。

注意，不要認為管理者要對單位所有的成敗負全責。成敗與歷史有關，與文化有關，與市場有關，與天氣也有關。對于管理者來說，有關的正是個人影響，不是單位績效本身。

這就是說，很多數(shù)字上的績效衡量（銷售增長、成本降低等）完全沒有直接表明管理者的效能。有多少管理者的成功僅僅是因為投機取巧獲得了有利的工作，只要不把事情弄糟，便能接受成功的榮譽？

即便事實表明管理者或好或壞都對單位造成了影響，但管理效能總是相對的，不僅相對于所繼承的局面，而且相對于其他可能人選。

3. 管理效能必須超越單位甚至組織，從更廣泛的影響上來評估

為了讓問題更完整，管理效能還必須超越單位甚至組織，從更廣泛的影響上來評估。管理者讓小單位變得更有效，但代價卻是大組織變得無效，這樣的管理者怎樣？

例如，銷售部門售出大量產(chǎn)品，但生產(chǎn)部門卻跟不上，致使公司陷入混亂局面。你能責怪銷售經(jīng)理嗎？畢竟，他只是在做自己的工作。這種對宏觀的把握難道不是總經(jīng)理層的責任嗎

從傳統(tǒng)角度來看，這也意味著從官僚機構的角度上看，答案是肯定的。在官僚機構中，所有的責任都是整齊分派的。而在管理的現(xiàn)實世界中，答案不是完全肯定的。

組織也有缺陷，任何地方都有可能出現(xiàn)意外問題，并且常常需要就地解決。負責的管理者絕對不能戴著眼罩，不顧左右，只做分配給自己的工作。

加拿大公園的查利·辛肯或戈德·歐文沒法無視開發(fā)商和環(huán)保主義者的斗爭，而這本來是政治家的責任。健康的組織不是獨立人力資源的匯集，不能只顧自己的地盤；它是有責任心的人組成的社區(qū)，更需關注整個系統(tǒng)及其長期存在。

4. 要深入難以解決而必須解決的復雜矛盾

但我們不能停留在這里。如果某件事情對于組織來說是正確的，而對于周圍的世界來說是錯誤的，又該如何處理？

阿爾伯特·施佩爾是個杰出的管理者，在組織納粹德國的軍火生產(chǎn)上非常有效。戰(zhàn)后，他被盟軍送入監(jiān)獄。假如施佩爾在當時的工作中十分低效，或者更好的是，假如他選擇管理其他事情，那他對世界人民、興許還有德國人民來說就更有效。

我們天天吵著鬧著，要求管理者負責、盡責，卻沒有引起足夠的重視去追問對什么負責、為誰盡責。

我們要求管理者“負社會責任”這點不錯，但我們要避開簡單的花言巧語，深入那些難以解決而必須解決的復雜矛盾。

對此，有些經(jīng)濟學家回答得很簡單。讓商業(yè)書籍只管商業(yè)，把社會問題留給政府。他們是如此涇渭分明，試圖讓經(jīng)濟理論潔身自好。但很遺憾，這卻讓社會變得亂七八糟。

有沒有經(jīng)濟學家胸有成竹，敢說社會決策沒有經(jīng)濟后果？不可能，因為凡事都有成本。那么，有沒有經(jīng)濟學家敢說，經(jīng)濟決策沒有社會后果？如果管理者忽略社會后果，超出法律限制，又會發(fā)生什么？俄羅斯作家亞歷山大·索爾仁尼琴就曾在其著作《古拉格群島》給過我們令人印象深刻的例子。

5. 管理效能不能只是衡量，還必須判斷

把這些命題合在一起后，你一定會問，需要評估管理者的人怎么可能應對所有這些命題？

答案原則上仍然很簡單：使用判斷。管理效能不能只是衡量，還必須判斷。

要在任何管理職位中變得有效，就需要認真思考——不是教條，不是上升到某種高雅藝術的貪婪，不是時髦的技巧，不是“我也一樣”的戰(zhàn)略，更不是“領導力”的宣傳報道，純粹只是古老的判斷。

6. 收回判斷，讓判斷與衡量齊頭并進

有些事情要比其他事情更容易衡量，然而除了最簡單的事情，所有的事情都必須超越數(shù)字。

我來舉個例子。我一方面為管理者寫書，另一方面為管理者編排課程。有時候，人們會問我這些課程的績效衡量，問得很極端：“如果喬安妮參加你的課程，我們的股價會漲多少？”我用書來比喻回答。

“想想你最近讀的一本書：你能量化它的成本嗎？”當然可以：花了這么多錢購買、花了這么長時間閱讀。

“很好。現(xiàn)在，請量化一下得到的好處。你要是能做得到，即衡量出書對你的影響，那么請告訴我，我再來告訴你課程的績效衡量。”

作為讀者，你可能覺得這本書很有精彩（滿分是5分的話能得4.9分等）然后就不管它了。你也許每個單詞都不喜歡，但在一年后卻用上了書中的思想，卻不記得出處了。

是否因為無法衡量書籍的影響，人們就應該停止讀書？是否因為永遠無法確定管理的長期影響，人們就應該停止管理公司？記住，比起管理實踐來，讀書只是件簡單的事情。如果你愿意，隨時都可以停止讀書，但你卻不能擺脫管理。

缺乏可靠的衡量尺度當然會為形形色色的把戲敞開大門，比如管理者失敗了卻找假借口，或者雖然失敗卻自稱成功。但如果假裝衡量尺度很可靠，就會為更糟的把戲打開大門。因此，讓我們收回判斷，讓判斷與衡量齊頭并進吧。

那么應當怎樣培養(yǎng)管理者呢？

1996年，我們決計重新思考管理教育、管理培訓與發(fā)展的問題，進而改變管理的實踐方式，而這些改變的結果即為本書所述。我們從自己的地盤，從商學院的“管理”教育開始行動。在蒙特利爾的麥吉爾大學，我們有些人對MBA課程持高度懷疑態(tài)度。

傳統(tǒng)MBA只是關于工商管理的。它在教授企業(yè)職能方面做得非常出色，但在提高管理實踐方面卻收效甚微。

其實，MBA給學生造成一種學過管理并準備好當領導的錯覺，這只會助長狂妄自大的氣焰。另外，不論是更為直接的案例討論，還是較為間接的理論展示—經(jīng)過研究所得的經(jīng)驗的提煉，MBA都依賴于從其他人的經(jīng)驗中學習。

管理者不能在教室里創(chuàng)造，領導者就更不能了。

如果管理是一種實踐，那么就不能當作科學或專業(yè)進行教授。其實，管理根本不能教授。自稱可以教授的MBA和其他課程，結果往往會助長狂妄之風，造成毀滅性的后果。

有些最優(yōu)秀的管理者、領導者一天也沒有在這樣的教室里待過，然而不少最差勁的管理者、領導者卻在那里乖乖地待了兩年。

管理從工作中學來，在各種經(jīng)歷和挑戰(zhàn)中升華。

不提前在教室里接受培訓，就不能動手術或做會計。在管理中，情況必須相反。正如我們看到的，管理工作精細微妙、錯綜復雜、不斷變化，在實踐之前難以學習。

因此，邏輯起點是確保管理者獲得最佳體驗。正如希爾和麥考爾兩人指出的，第一項管理任務可能會很關鍵，因為這時的管理者“興許最歡迎各種經(jīng)歷、最樂于學習基本技能”。此后，這種學習在良師益友的幫助下，通過各種頗具挑戰(zhàn)性的任務進行升華。

借助培訓與發(fā)展課程，管理者可以單獨思考經(jīng)驗，也能與同事一起思考經(jīng)驗，從而弄清經(jīng)驗的意義。

管理發(fā)展必須關乎獻身：獻身于工作、獻身于他人、獻身于目標，這是毫無疑問的，但同時還要獻身于組織，再往遠處說，要以一種負責的態(tài)度獻身于社會中的有關社區(qū)。

如前所述，管理發(fā)展關乎經(jīng)驗意義的獲取，這意味著，繁忙的管理者必須放慢腳步、退后一步、反復思考自身的經(jīng)歷。

相應地，發(fā)展應當在管理者往返于管理活動和安靜思考之間進行。他們可以離開工作參加正式課程，也可以只離開工作本身，比如說，不受打擾的午餐時間。我們發(fā)現(xiàn)，關鍵是不管是哪種情況，管理者都會分成小組，圍坐在圓桌旁分享經(jīng)歷。

管理發(fā)展的本質特征應該是，將學習帶回工作場所，從而對組織產(chǎn)生影響。

管理發(fā)展的一個主要問題是，它常常在隔離的情況下發(fā)生。管理者得到發(fā)展，甚或發(fā)生變化，只是又回到了原來的工作場所。管理發(fā)展也應關乎組織發(fā)展：管理團隊應當驅動組織的變化。

管理發(fā)展需要根據(jù)管理本身的性質進行組織。例如，依照各種管理思維來組織管理發(fā)展。大多數(shù)管理教育和很多管理發(fā)展都是圍繞企業(yè)職能進行組織的。

就學習商務而言，這很好，但“營銷+財務+會計≠管理”。另外，專注于企業(yè)職能相當于專注于分析。對管理者來說，分析固然是一種重要的思維，但只是諸多思維中的一種。

最易于教授的，不應當成為主要學習的。

我們有太多精明的管理者。我們需要的管理者能夠處理管理（其藝術和技藝）中可測的混沌，這突出顯示了反思、練達、協(xié)作和行動的重要性。

當管理者認識到，他們不僅僅是變化的目標，也可以是變化的動因時，管理就沒有那么令人畏懼了。這里描述的一系列舉措旨在實現(xiàn)希爾的號召：管理者負有自我發(fā)展的責任。

再說一遍，管理不能教授給任何人，也不能由任何人教授，不管是教師，還是培訓和發(fā)展專家，或者是正式的教練，甚至管理者自己的管理者，都不能教授。

管理者得靠自己的努力來學習。

我們已經(jīng)看到，課堂極大地方便了這種學習。但我們也知道，當管理者思考自身經(jīng)歷，互相學習，一起推動組織和社會進步時，這種發(fā)生在工作中的學習能產(chǎn)生更強大的力量。

我們從自身的經(jīng)歷得到的啟示是，參與的管理者獻身于發(fā)展自我、發(fā)展機構、發(fā)展社會，沒有比這更強大或更自然的事了。